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做物流企業就像跑長跑
作者：中港源物流 發布于：2018/3/7 6:27:31 點擊量：
德邦物流要發展，要做快遞，有個繞不過去的話題，就是如何跟順豐競爭。其實我們也沒有什么好的辦法，只能一步一個腳印，腳踏實地。你知道我為什么喜歡長跑嗎？因為對于我來說，長跑贏的機會最大]
48歲的崔維星是個長跑健將，上學時經常拿下長跑冠軍，他也經常將做企業比作長跑。
2018年年初，他所創辦了22年的德邦物流，剛剛完成了一次漫長的上市長跑。
1月中旬，德邦股份(22.590, -0.02, -0.09%)（603056.SH）正式在A股上市，成為繼圓通、申通、中通、韻達、順豐、百世上市后，又一家登陸資本市場的物流企業，也是國內快遞行業中唯一一家通過IPO嚴苛的審核機制拿到上市批文的快遞企業。
在此之前，德邦的競爭對手們，要么通過借殼的形式登陸A股，要么赴美上市，而作為國內最大的公路零擔運輸企業，崔維星堅持選擇在國內主板IPO的方式，為此付出了近三年的時間。
與對上市方式選擇的執著類似，在中國競爭激烈的零擔物流市場，德邦物流也一直算是比較另類的企業。在草莽英雄眾多的物流圈，德邦是一家真正把精細化管理當作核心競爭力的公司，并一直用最穩健的辦法，做著看似冒險的事情。
從當年廣東的一家小小的貨代公司，到今日擁有13萬員工，年收入超過百億的上市企業，從某種程度上來說，崔維星的個人性格和管理風格，對德邦起著決定性的作用。
不安分的會計
山東人崔維星并不屬于特別安分的那種人，這在上學時就已經有所體現。
在廈門大學上大學時，人們就經常可以看到戴著黑框眼鏡，長相黝黑的崔維星在學校里面賣皮包。
1992年，二十出頭的崔維星拿到了燙手的廈門大學會計系畢業證書，準備前往廣東省中國國際旅行社上班。本來，他給自己定下的人生之路是，做好會計工作，成為一名出色的員工，但會計工作的枯燥無味，顯然不太符合他想沖想闖的性格。
1993年10月，在國旅工作了一年的崔維星決定辭職，在更換了酒樓會計、貨運公司負責人等幾份工作后，于1996年開始以“崔氏貨運”的名義創業。
為了籌集創業的第一筆資金，崔維星動用了一切可以動用的資源——向父母借兩三萬，向客戶借一兩萬，向其他合作商借兩三萬，向愛人借兩三萬，總算籌集到了一筆10萬元的啟動資金。花了9萬元買了一輛“羊城牌”小貨車，又咬牙花了9890元買了一個西門子大哥大，開始了自己的創業生涯，在廣東中山市開展毛衣托運業務，1997年搬遷至廣州，主要做毛衣、電器托運業務。
當時，公司的老板和員工加起來只有四個人，崔維星和他的愛人，還有一個司機和一個搬運工。不過憑借自己在貨運市場多年積累的經驗，再加上公司良好的服務，貨量不斷增加，到1997年底，崔的全部資產達到了20萬元，賺到了自己人生的第一桶金。
1998年，崔維星承包下南方航空(11.530, 0.15, 1.32%)的老干部貨運處，進入航空貨運代理市場。那時公司包括車輛和應收賬款在內的所有資產才20萬元，但第一個月就虧了3萬元，員工幾乎走光，苦挨了3個月之后，他創新了一種新的運輸模式——空運合大票，將同一個地方的客戶貨物集中起來合發一票，到達目的地后，再根據客戶發貨清單進行分揀，從而獲得了越來越多的中小客戶，公司也得以絕地重生。
2001年，崔維星創辦的德邦物流開始進入公路快運領域，也就是零擔市場。那個時候，零擔市場其實已經很飽和了，從業者數量眾多，但90%以上都是小型專線公司，各公司競爭采取的手段往往都是價格戰，丟貨、損毀以及延誤這樣的事情屢見不鮮。
作為后來者的崔維星，決定用細致、規范的管理方式參與競爭。
與競爭對手不同的是，德邦的網點和店面都是自建，車輛也是自己買，網點和車輛都采用統一的形象和標識，在門店開設、店面環境、服務內容、運輸管控、線路鋪設等方面都建立了嚴密的標準化體系，為客戶提供標準化的服務。
公司內部的管理也同樣嚴格執行標準化，比如全程監控貨運的整個過程，通過安裝在貨車駕駛室內的兩個攝像頭，監控所有在路上的貨車司機，杜絕司機在駕駛室內抽煙、疲勞駕駛等情況。而很多零擔物流企業都把運輸車隊、運輸車輛掛靠社會車輛，要么是把運輸車輛或者司機外包。
細節要求近乎苛刻
這其實也是崔維星另一個明顯性格特征的體現——對于細節有著近乎苛刻的要求。平時在公司，他會注意到大廳里的綠植掉下的葉子為什么沒有被掃走，自動門掉色了為什么沒被補好。
包括這次德邦上市前的慶祝酒會，一共要來多少客人，為此要準備多少酒水，他都要親自過問。
對于很多民營企業來說，一般老板的風格，就決定了這家公司的氣質。在德邦物流，這種對細節的專注也體現在方方面面，典型的就是每一樣東西都有它應該待的準確位置，比如小汽車。
在德邦物流總部，你基本只能看到兩種顏色的汽車，黑色和白色。黑色的汽車要放在辦公區域的前半部分，白色的汽車要放到后半部分，兩種顏色的汽車絕對不能混雜在一起。此外，所有的汽車都要擺放整齊，如果是橫著擺放，那車頭必須呈整齊的一條線，如果是豎著擺放，那車身就必須是一條線。
再比如在貨場，叉車司機的腳不能放到叉車圍欄以外，要做到這一點并不容易，因為叉車一般是倒著開的，司機的身體是沖著后面的，必須側身扭頭看著前面，這時候很多司機往往會很自然地將腳放到外面。
這樣對服務和管理的苛求，也使德邦物流積累了不少高質量客戶，收費自然也可以比同行高一些。
在公司內部的會議上，崔維星經常強調，價格從來都不是德邦的優勢。“別人收五塊，我們收七塊，但是我們流程順、服務好、響應快，然后客戶都愿意來發我們，這樣才是真的牛，這樣公司才有未來。”
“咨詢公司用不好是公司的錯”
雖然在公司內部的管理上是一個“細節控”，但崔維星卻舍得每年花大價錢聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢公司來給德邦“診斷”。
據說最初為了請咨詢公司，德邦先把世界上的咨詢公司都研究了一遍，包括國內財經媒體對咨詢公司的分類和排名，并詳細計算了各大排行榜的分布規律，列出百分比尋找規律(例如各領域排名第一的公司，國外國內的占比等)，最后將自己每年上億元的咨詢費中的80%都投給了麥肯錫和IBM。
在崔維星看來，咨詢公司是一個很好的工具和武器，德邦人懂自己的行業和自己的企業，而咨詢公司則有全球最佳實踐和案例。
“咨詢公司也不見得個個都對物流行業很熟，不見得個個都是高手，但它們是個大金礦，也有極其優秀的人才，所以，我們去找那些對行業比較理解，對全球的快遞、物流有深刻體會的咨詢公司、專家來合作。”崔維星告訴記者，“跟咨詢公司合作不好是企業的錯，不是咨詢公司的錯，咨詢公司是工具，達不到目的不能找工具的責任，只能找自己的問題。”
目前，德邦已與十多家全球頂級咨詢公司合作開展咨詢項目，合作領域涉及戰略規劃體系、人才資源管理、財務管理體系、供應鏈管理體系、流程與IT等。
與咨詢公司的合作推行的是1+2合作模式，所有項目都要求公司的員工與咨詢顧問團隊合作完成，德邦的人與項目顧問的人數比為2：1，以通過項目合作來提升德邦自有人才的專業能力。而對于每一次咨詢合作，德邦也會有專職團隊反復論證合作的價值和貢獻度，以及項目結束后的復盤，以實現效果的最大化以及對風險的把控。
如今在德邦，做事先論證，已經成為了一種思維習慣。比如有一次，麥肯錫在為公司做戰略咨詢時提出，德邦應該轉型做快遞，之后，德邦請麥肯錫進行了三次分析，花了近三年的時間來論證。
先產生出373個候選業務領域清單，又根據物流行業發展趨勢衍生機會分析，產生了12個候選業務領域清單，再根據可行性和吸引力，最終產生了7個最具發展潛力的新業務選項，快遞是其中之一。
“公路運輸市場的增速放緩，而快遞市場則在爆發式增長，目前，我們傳統的零擔業務比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由于電商增長快，快遞業務分走了零擔部分業務。”崔維星如此闡述德邦最終選擇進入已經競爭激烈的快遞業的原因。
2013年11月，德邦正式進入快遞領域，為了與順豐、三通一達等傳統老牌快遞公司錯開競爭，德邦將其業務定位在“中國性價比最高的大件快遞”，業務主要針對貨物重量3~30KG的物品。
此前，這一重量的貨物，還是一般快遞公司不愿意嘗試的領域，不過，隨著電商的發展紅利逐漸滲透到家電、家具等大型物件市場，大件快遞的需求也在逐漸增加，消費者在淘寶上買家具、家電，對門到門、時效的要求也越來越高。
盡管進入快遞市場的時間算比較晚了，但崔維星選擇切入的這一“細分市場”如今已經開始見效。根據德邦物流公布的招股說明書，公司2016年的營業收入超過170億元，其中公路快運業務126億元，占比74%，快遞業務營收41億元，占比24%，盡管公路運輸業務仍占比更大，但快遞業務已經扭虧為盈，而且是逐年增速最快的業務。
